浅析“一岗一策”绩效考核的探索与实践

浅析“一岗一策”绩效考核的探索与实践

   何朱必

（全国冶金矿山第27次人力资源管理研讨会会议交流材料）

摘要：玉溪大红山矿业有限公司2010年在集团公司以“工效挂钩模式”为主，实行一厂一策的资产经营责任制考核前提下，在集团公司进一步下放收入分配自主权和加大收入分配宏观调控的服务指导下，根据集团公司的战略目标和相关要求，结合矿业公司生产经营目标和自身实际，总结多年来生产、建设过程中对收入分配政策积累的一些经验，对绩效考核和收入分配做了一些探索和实践，特别是在探索“一岗一策”的收入分配办法上，转变职工思想观念，冲破长期形成平均主义简单系数分配惯性思维的僵局，迈出了艰难痛苦的一步，也取得了阶段性成果。现就矿业公司探索“一岗一策”的收入分配基本做法、经验及存在的问题和思考作个分析总结，并给出一些建议和忠告，供大家参考。

在现代企业中，收入分配始终是维护组织内部公平和调动员工积极性的激励工具。组织强调调动员工的积极性时带有竞争色彩，主张“效益优先”，“工效挂钩”、“一岗一策”;强调控制员工的稳定性时又带浓厚的平均主义色彩，过分“兼顾公平”，“一荣俱荣，一损俱损”。这本身是一对尖锐的矛盾，并且表现在不同时期不同单位不同群体有不同的侧重点，它始终是螺旋式变化，不管是旋转到正面还是背面，它都是在不断进步与发展，不要轻易说错与对。作为企业组织,更多的是搭建平台，建立机制，提供机会，主张过程公平，不要求结果都一样。强调在收入分配过程之中，用制度来调整不同时期不同发展目标下不同员工群体的利益，最终达到调动员工的积极性和控制员工的稳定性双重目的，让职工按组织的发展目标和个人的职业规划同步发展。　近年来昆钢集团公司推行的岗效工资制度，具有一定科学性和前瞻性，起到了较好的激励和导向作用，同时对全司各分公司、子公司分配激励机制的建立有着很好的指导作用。2010年集团公司在以前经济责任制考核办法的基础上，为提高生产力，促进昆钢改革发展和战略目标的实现，进一步创新员工薪酬考核分配机制，制定了新的考核办法，分公司或子公司实行工效挂钩模式，也即：吨实物量、万元经营收入、万元利润工资含量包干模式进行考核。玉溪大红山矿业有限公司自建矿以来严格执行集团公司基本工资制度，主要采用吨矿工资含量包干办法实行资产经营责任制考核，近年来随着生产建设的稳定发展，结合矿山特点和针对新时期新要求逐步探索绩效考核办法来变革与创新薪酬分配机制。

从2008年开始探索绩效考核办法：

运用360度绩效考核办法对生产单位正职进行量化指标考核，生产单位正职考核其副职，机关科级管理人员采用定性定量相结合的方法进行评分，基层考核机关，经评小组与分管领导分别按一定权重打分，综合评分作为绩效分配依据和年终科级管理人员民主考评依据之一。优点是：全面考核，多角度、全方位考核，评分有一定代表性；缺点是：评分人主观因素太多，有个人偏好，随意性打分，难以实现公平、公正的客观评价。

2009年量化考核试点工作：

探索用总经理助理、副总工程师、首席工程师试点推进一人一策关键绩效指标(KPI)量化考核工作，收到预期效果。为全面推行量化考核奠定了坚实基础。优点是：完全用量化指标评价，减少人的主观评分因素，评分具有很大的客观性和代表性；缺点是：部分岗位难以设定科学合理的量化指标。

2010年强势推进量化考核工作：

总结两年来的经验教训，我们认为收入分配制度改革不是一朝一夕的事，需要不断摸索，打破平均主义，拉开收入差距，不一荣俱荣、不一损俱损，关键是抓好做实绩效考核，过程之中重点又是量化指标设定的科学合理性，什么才是科学合理的诠释呢？应该是先考虑“是否适合”再考虑“是否合理”，什么最好？适合最好!“适合”强调的是组织的发展目标和多数员工正当的目标追求，必须是一个单位、一个部门、一个岗位的组织成员认同认可的好办法或好制度。这样，奖励的行为才会被重复，我们要为绩效付酬，尽可能做到为大多数积极肯干的员工实现收入与付出相对等。“是否合情合理”，对于不同层面的人有不同的理解和认识，组织要的是正确引导，不是一味的迁就。因此，2010年矿业公司一届七次职代会提出“充分发挥资产经营责任制的作用，大胆实践，作业区、班组实行量化考核每个员工收入分配”……“修订完善矿业公司《资产经营责任制》，将考核指标围绕矿业公司主体目标层层分解到每个作业区和管理部门，改革科级管理人员薪酬分配制度简单系数分配，实行一岗一策，通过收入分配政策的调整，建立和营造‘同心协力、增加效益，奖勤罚懒、奖优促劣’的激励机制和工作氛围。”

一、绩效考核的指标体系

（一）以行政文件形式制定下发考核办法

 通过《大红山矿业公司2010年资产经营责任制》、《二○一○年科级管理人员绩效考核办法(试行)》、《二○一○年副处级干部模拟年薪绩效考核办法（试行）》三个办法，将大红山矿业公司2010年的生产经营建设目标进行了层层地分解，将目标变为责任，分解落实到副职领导、科级干部，分解落实到各个部门，再由各个部门分解落实到各个岗位。

（二）分解指标的基本做法

1.将2010年的生产经营目标量化、细化，各单位均设定绩效考核指标量化考核，共分解制定32项量化考核指标（下半年优化调整为25项），扩产建设量化考核指标26项，每个单位、部门考核3～4个指标；

2.将量化后的生产经营考核指标分成基础指标和奋斗目标Ⅰ、奋斗目标Ⅱ，分台阶考核，达到基础指标保上年工资水平的85%，达到奋斗指标Ⅰ保上年工资水平，实现奋斗指标Ⅱ保工资增长。

3.考核指标按不同的权重与工资总额挂钩，并明确员工收入增长必须以矿业公司的生产发展，经济效益的增长为前提。具体讲，是在确保经济效益增长大于工资增长、劳动生产率大于人均工资增长的前提下确保职工正常的工资增长，但不是人人都同比例增长。全年以量化考核的方式适当拉开各岗位的收入差距，完成全年各项生产经营任务，拿与生产建设挂钩的各项量化考核指标相对应的工资总额，2010年统计表明有68.2%的职工工资增长14%以上，20.9%的职工工资增长8%—14%之间，6.1%的职工工资增长0—8%之间，另外4.8%的职工，因个人请病事假、休工等原因或岗位调整、挂钩指标完成不好等出现了工资负增长。

4.工资总额的确定以2009年各单位员工应发工资总额为基数确定2010年的工资总额，用工资总额测算各台阶工资含量和按一定权重确定考核基数。实行一个作业区、一个部门一个政策的考核办法；各单位职工人数按1月末人数核定，在考核年度内增人不增工资，减人不减工资，增减人员不再调整单位工资总额。

5.设置技术攻关单项奖、管理创新奖和特别奖励来获得增资空间，除了靠提质增量、降尾增量、创收创利外，使按有效劳动分配得到更好的体现，确保员工收入持续稳定增长和建立正常的工资增长机制。

二、探索“一人一策”的分配办法

稳步推进矿业公司副职领导、科级干部、首席工程师及副总工程师一人一策的考核分配办法，取消按行政职务以简单绩效工资系数分配的考核分配模式，坚持“激励与约束相统一，责、权、利相结合”的考核激励原则。领导班子正职由集团公司考核，科级管理人员正职由矿业公司经评小组考核，从领导班子副职到科级管理人员副职都实行正职考核副职，一人一策，各月按各自挂钩的量化指标累计考核发放，不搞平均主义，适当拉开收入差距。

对科级管理人员的考核具体操作是：年初核定年薪基数，统一考核办法和统一考核基数，薪酬水平既同矿业公司总体目标、经营效果挂钩，同个人的经营管理责任、目标任务相结合，并密切挂钩量化指标进行量化，量化后的生产经营考核指标分成基础指标和奋斗目标Ⅰ、奋斗目标Ⅱ，分台阶考核，实现奋斗指标Ⅱ保核定年薪基数，达到奋斗指标Ⅰ，年薪基数递减8%，只达到基础指标，年薪基数再递减15%。

对处级管理人员的考核具体操作是：各位副职除了正常分管的工作外，用几个关键指标设定量化考核指标，用绩效指标与副职领导的模拟年薪全额挂钩考核，每月按当月指标完成情况以百分制打分，再以得分的百分比计发当月相应模拟年薪，以此来推进分管年度目标工作的完成。

对其他人员的考核具体操作是：一次分配按作业区、部门挂钩考核的量化指标累计考核得到当月的总薪酬，为明确员工岗位职责的落实，适当拉开收入差距，奖勤罚懒、奖优促劣，各部门按照矿业公司要求，提出二次收入分配考核办法，经过部门民主讨论后确定每个人的量化指标，考核到班组、个人，不搞平均分配，而是用各单位内部制定的考核办法适当拉开收入差距进行二次分配到个人，以此来实现一岗一策。

按照集团公司相关规定，稳步推进“首席工程师技术年薪制”、“关键岗位津贴”、“岗位操作带头人津贴”、“专业技术带头人津贴”、“师带徒津贴”、“技师上浮岗位工资系数”等特殊激励制度。目前，矿业公司1名选矿首席工程师技术年薪与精矿品位、尾矿品位、硅含量等选矿技术指标挂钩考核；46名关键岗位津贴与磨机作业率、球团精矿品位挂钩考核；3名岗位操作带头人津贴、3名专业技术带头人津贴按照带头人所从事专业或操作岗位设定量化考核指标，每月津贴在确定标准内拿多少完全取决于指标完成情况。现有71对师徒双方签订“师带徒”协议书，明确双方的权利与义务，上报集团公司组织人事部备案后执行了师带徒津贴。

各单位将矿业公司下达的指标，层层分解细化，进一步量化到班组、班组长和各个操作岗位。生产工艺指标、产量，设备点巡检、保养、维护、检修、安全、现场管理等，均有量化的岗位经济责任制指标，按指标进行考核。形成了“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好局面。

三、绩效考核政策的制定过程

（一）按照目标管理原理分解细化指标

1.首先由人力资源部组织了广泛的调研，每个单位、部门结合生产经营目标，均提出几项自己的关键考核指标；报人力资源部研究。

2.在调研的基础上，经理班子分别对各个单位、部门的工作进行讨论研究，结合各单位上报的考核指标，找出与总体目标实现紧密相关的关键绩效指标(KPI)，再次下发到各单位、部门征求意见。

3.以总经理办公会的形式讨论通过了大红山矿业公司2010年的绩效考核指标体系；确定绩效考核指标体系及其实施方案。

4.广泛宣传，统一干部职工思想。召开干部会、利用年度经济活动分析会或工作会等会议形式，通过宣传栏、大红山小报等多种宣传手段进行多渠道、多形式的宣传；形成制度公开舆论。

5.提交职代会，让职工代表进行充分的讨论，并表决通过。

（二）严格按照指标体系对各项指标完成情况进行考核

本着突出效益、突出目标、简化操作、注重实效设置原则，坚持在每月的绩效考核中，根据矿业公司指标完成情况，结合集团公司收入分配指导线，确定当月收入标准，并严格按量化指标进行考核。在分配过程中实行矿业公司一次分配与作业区、部门的二次分配相结合。要求各单位、部门的主要负责人亲自参与组织本单位的收入测算，考核、分配工作，做到搞清楚弄明白本部门指标完成情况、收入分配情况。规定每月15日招开经济考评会，会上根据实际测算结果，兼顾劳动差别，合理拉开差距，向关键技术、管理岗位及生产骨干倾斜，提出意见和建议。

在每个月考核测算完成后，及时组织召开每月一次的考评情况通报会，各单位正职领导、具体负责指标测算的人员参加会议，通过考核反馈让广大干部、职工了解矿业公司生产经营建设指标完成情况和每月考核、分配情况及导向重点，促进各项工作不断向前推进。

四、充分发挥绩效考核的激励和导向作用，“一岗一策”分配办法初见成效

2010年的资产经营责任制下发后，通过几个月的实践，取得了较好的效果。

（一）绩效考核对职工的激励、导向作用得到发挥，思想观念逐步转变

按照新的资产经营责任制进行收入分配考核后，干部、职工思想观念有了明显转变，职工的危机感有所增强、主人翁意识进一步提高，职工的思想从原来的只关心个人收入的提高，逐步转变到关注大红山的产量、质量、效益、建设目标等指标完成情况，转变认识到“干好干坏不一样”，有了岗位竞争意识、危机意识，职工的执行力、工作效率进一步提高，日产量、月产量不断刷新记录，做到作业率、磨机小时处理量月月创新高。

量化考核充分调动了基层单位的工作，对指标核算，全员参与，干中算，算中干，关心收入的同时也关心生产经营指标完成好坏。班组职工可以根据每月各项指标完成情况估算自己的个人收入，明明白白干活，清清楚楚拿钱。通过量化考核对基层班组职工绩效工资拉开差距，甲、乙、丙、丁四个操作班每天班与班之间对考核指标完成争先恐后，每个班都争先创优，同一个班组中最高的收入比最低的人多出仟元以上。

特别是二季度以来，矿业公司在积极推进高水平安全稳定生产建设的同时，强化绩效管理，实行量化考核，适当拉开收入差距，激发全体员工工作积极性和创造性，依靠巡点检维护主体生产设备，力求计划检修，避免非正常停机，不断提高设备作业率，月月刷新生产指标记录，朝着年初确定的奋斗目标努力拼搏。

（二）生产保持高水平运行，量化考核指标收到预期效果

年终累计检查25项生产经营量化考核指标，其中：15项达到奋斗目标Ⅱ，占60%，4项达到奋斗目标Ⅰ，占16%，6项达到基础指标，占24%。虽然部份指标与矿业公司确定的年度工作目标（即奋斗目标Ⅱ）略有差距，但产量、效益等关键性指标总体都达到奋斗目标Ⅱ。

（三）对标挖潜，成果显著

大红山矿业公司生产经营以“降本增效、对标挖潜”为重点全面展开对标挖潜工作，以精细化管理为突破口，推进夯实基础管理工作，进一步加强、推进、细化各项管理工作。对照国资委统计评价局制定的《企业绩效评价标准值》及大红山采矿、选矿生产工艺设计指标认真设定对标挖潜指标，上报集团公司审定后每季度开展对标挖潜工作。2010年以来，月月刷新生产指标记录，在市场矿价下降的不利影响下，矿业公司始终高水平组织持续稳定生产，精心操作，提质增量，成果显著。

（四）收入分配步入良性运作轨道

收入分配始终是作为稳定职工队伍和调动职工积极性的激励工具，对促进矿业公司整体工作绩效，推动矿业公司生产建设安全高效稳定可持续发展，发挥着积极的作用。矿业公司自2004年成立以来就特别关注激励机制的建立健全、修改完善、探索与应用，“十一五”期间在保证生产建设安全高效稳定发展的前提下，职工收入从2005年的人均37557元增长到2010年的人均69826元，累计增长86%，平均每年在17%以上的持续增长。2008年提前两年实现了“十一五”期间职工收入倍增计划，并在集团公司率先实现了产量、销售收入、利润、职工收入“四个翻番”。随着矿业公司生产建设不断深入，针对新时期新形式下出现的新问题新要求，不断总结不断探索，使收入分配步入良性运作轨道。

从收入分析上看，今年不足平均收入水平的75%低收入群体占到了14%，中偏上高收入群体占到了5.7%，75%的人收入水平处于收入中间水平，还有5.3%的收入水平处于中上偏高，低收入群体主要是指标完成不好或刚参加工作的年轻员工，该数据分析表明矿业公司收入分配体现了中间大、两头小“橄榄形”的收入分配格局，从根本上打破了简单系数分配，保证了60%以上职工在完成量化指标考核的情况下得到了高于平均收入水平的薪酬，同时，也允许有10%以下的人得到相对较高薪酬或负增长薪酬。充分体现了“效益优先、兼顾公平”的收入分配原则。

表2：员工分类收入分析

说明：员工分类收入分析数据均不含科级以上管理人员。

 说明：按岗位分类分析职工收入，操作岗位人均薪酬59946元，专业技术岗位人均薪酬73359元，机关管理岗位人均薪酬63911元(不含科级以上管理人员)。 

说明：从本图中可以看出，从2004年成立矿业公司以来，职工收入增长同劳动生产率（生产铁精矿）的增长成正比例同步增长趋势。

五、存在问题与思考

（一）问题与对策

量化考核与“一岗一策”的薪酬分配，各级管理人员和职工思想认识上差距较大；指标设定的科学性和合理性有待于进一步改进与完善；个别单位二次分配办法与基本工资制度相违背，造成工资结构性矛盾突出；刚性的量化指标考核与柔性的收入分配过程监管、引导存在脱节现象；分配方法简单粗放，过分放大指标功能，从根本上否定了工资结构单元的根本作用等等。

个别职工对收入分配制度的变革和“一岗一策”的实施，因为固守老观念旧思想，总是按传统惯性思维看问题，觉得不适应不习惯，接受不了量化指标考核。

企业要发展就离不开变革与创新，每一次变革都是对职工思想观念一次解放和冲击，是对利益的重新调整和分配，需要我们做深入细致的政治思想工作，正确引导职工转变思想观念，更加注重改造职工的思想和心态，正确引导和培训教育好职工，使更多的人认知、认同和认可企业的变革举措，支持企业的改革发展。

绩效考核关键要处理好一次分配的指标设定科学合理性与二次分配的公开公平性问题，考核过程之中还要注意信息对称，及时沟通和反馈绩效考核情况，疏通职工思想，理顺考核分配程序和规范收入分配管理秩序，在以量化考核为主实施“一岗一策”的同时，要把握好集团公司下放的收入分配权限和用好“人才引进”和“协商工资制”等经济政策，全方位，多角度实施绩效考核，充分发挥经济政策的激励导向作用，让绩效考核收到实际激励效果，促进企业健康发展。

（二）忠告和建议

1.对“一岗一策”探索实践的基本认识和可行性问题

原理及法则：“一岗一策”首先是“一岗一薪”，它区别于简单的岗位工资，定义的是岗位量化考核的挂钩工资总额或年薪酬计划，重点是要解决“拿多少钱”和“怎么拿”的问题，难点是充分激励员工而兼顾组织发展，找到劳资双方都满意的结合点。操作流程要牢牢把握住“绩效决定薪酬”现代人力资源管理主线，先后进行“定编—定岗—定员—定责—定薪—择人—量化—考核”的操作流程。也就是，按组织发展目标编制和细化组织机构，因事设岗在前，再以岗定责定薪，对事对岗不对人，以岗择人是用设门槛的办法确定人员配置，再把合适的人按事先设定的门槛条件放到适合的岗位，上岗后就拿事先设定的薪酬，易岗易薪，岗变薪变，不断变革工资结构项目，使工资结构阶段性适应企业发展需要而阶段性设置相应的工资结构单元，要把变工资结构单元和变单元标准常态化，用新的管理方法和管理思维不断适应新形势新时期组织发展的需要，关键点是变革要得到组织成员广泛认同和认可，变革才能取得成效。实行一段时间后可能出现新的工资结构性矛盾，再打破旧平衡建立新平衡，螺旋式变化发展。

应用中的优缺点：一岗一策，量化考核，激励效果是很明显，特别能体现岗位差异性和经济技术指标的考量。但针对员工个体而言，分配中容易混淆基本工资制度与量化指标考核的相对统一作用，导致工资结构性矛盾突出，不易被处于过渡时期的中老年员工及惯性思维强势的考核群体所接受。绩效考核体系本身还会因人们自觉或不自觉的本能逃避考核和规避责任，弱化单位之间、员工之间团结协作，产生绩效考核的负效应。

针对大家最为关心或热议的“一岗一策”的可行性问题，最直白的现身说法是：组织必须抓住机遇，利用好政策，快速做大薪酬总额，只有组织具有同行业或与平行单位比较高的薪酬水平，对外具有比较强的竞争力，才能拉开较为明显的收入差距，也就是说，“一人一策”的模拟年薪才有现实意义，“一岗一策”的关键绩效指标量化考核（KPI）工作才能顺利推进。

2.进一步完善考核指标体系的科学性、合理性和有效性

指标的完善过程是呈螺旋式、循序渐进的，达到一定程度后呈稳定趋势，量化考核指标在运行一段时间后，一些问题暴露出来，如：绩效考核指标的分解设置、指标的具体量化需要进一步修正完善，特别是非生产管理部门的考核指标如何与生产、建设紧密联系和量化，还需进一步结合实际，认真做调查分析研究，适时作出相应调整，使指标趋于科学性、合理性，富有激励导向性。

3.注重绩效管理，建立健全科学的绩效评价体系

绩效考核是手段，绩效管理才是推动组织发展的目标管理工作。不能只为考核而考核，简单粗糙制定和运用考核指标，不关注指标执行过程中细节性沟通和信息反馈，造成重结果、轻过程。

绩效管理本身就是要注重考核指标体系的有效执行，更要注重考核过程中的精细化管理和指标体系运用的科学合理性，并适时分析和持续改进绩效考核方式方法，建立健全科学的绩效评价体系，提升绩效管理水平，防止产生绩效考核弄虚作假破坏团结协作而造成适得其反的负面作用。

4.绩效考核指标除了相对侧重于考核生产经营目标任务的完成外，为了适应企业转型升级，还应加大投资收益率、劳动生产率、销售收入利润率、人均创利额以及单位实物量创利水平等指标的考核力度，处理好内部效益与客户市场、管理机制与学习成长四个维度（BSC）的关系。

5.处理好拉开收入差距的实际问题

矿业公司一直在探索通过“师带徒津贴”、“项目工资”、“首席工程师技术年薪制”、“岗位操作和技术带头人”以及特别奖励等激励工具进一步拉开收入差距。如何进一步发挥绩效考核的激励和导向作用，要区分复杂劳动和简单劳动，脑力劳动和体力劳动收入差别，分配要进一步向技术岗位、关键岗位倾斜，但必须高度关注二次分配的公平问题，努力缩小收入差距或防止收入差距悬殊。

6.“一岗一策”的探索要注意刚性的基本工资制度与弹性的单项奖励政策相结合。例如：在选矿方面的工艺优化、技术改造是经常性的，完成改造项目，就应体现项目工资收入，激励工程技术人员不断思考改造工艺流程，如何把尾矿品位降到个位数？如何提升选厂原矿处理能力?因此，在过程之中及时兑现单项奖励的正激励政策，激励效果会比较明显。

7.除了做好“定编、定岗、定员、定薪”的一岗一策绩效考核管理机制外，还要用好新时期的特殊激励政策，对外实施人才引进或协商工资制激励政策吸纳人才，以达到借用外脑，充分利用社会人才的目的；对内继续实行项目工资制，岗位技术带头人津贴等特别激励机制，适时探索专业技术职务与行政职务一样试行模拟年薪制，打通高级技能人才和专业技术人才的有效激励机制，终结目标是充分调动各类人才的生产建设工作积极性。