谈收入差距与激励有效性问题

谈收入差距与激励有效性问题

何朱必

（本文系“全国冶金矿山第二十六次人力资源管理研讨会会议交流材料”，已发表于中国劳动学会冶金分会主办的核心期刊《冶金劳动》2009年第3期）

员工收入持续稳定增长是确保企业健康发展的根本保障，员工收入分配是否公平合理是确保收入分配制度能否收到实效的前提条件，也是激励机制作用于生产建设、稳定员工队伍的基础，一句话，激励效果好与否是薪酬分配制度作为经济杠杆起不起作用的试金石。收入分配问题实际上是收入差距如何把握如何确定？是如何正确处理企业价值创造、价值评价和价值分配的问题？是企业薪酬分配与绩效考核相结合，对标挖潜、绩效管理与企业进步相统一，以及如何对员工收入差距与收入分配有效性认知、认同、形成共识的根本性问题。

一、管理制度问题

收入分配有效性问题根本上是体制机制问题。目前国有企业多半是在计划经济管理体制机制的模式下运作，有太多的体制障碍、管理束缚和制度壁垒，造成机制不活，在具体处理收入分配问题时不能心情舒畅、淋漓尽致，想到做不到，在执行制度过程中感到很别扭，上级主管部门的惯性思维和管理缺限总是让具体考核的人与被考核的人认知错位，事实上的平均主义分配难以解决。特别母子公司关系下的子公司，在理顺法人制度方面问题很多，总是按集团公司规定“完成生产任务拿核定工资总额”、“每月都要工效挂钩考核并按单位产品工资含量包干累计考核审批发放”、“各二级单位工资节余额存集团公司帐户，集团公司保证随用随支”、“科级管理人员的奖励水平应控制在单位职工人均绩效工资的2－5倍，副科级管理人员为正科级的60%－80%”等等。在实际执行过程中，子公司组织生产要消化人工成本又无工资自主分配权，总以二级单位身份被动分配当月被批准的工资总额，因子公司每月分配都受集团公司控制，集团公司封顶保底平衡月工资发放金额，造成有时多干不能多分，少干时工资总额又留不下来，从而只好被迫各月按审批发放，生产过程中生产组织考核计算出来的发放金额与实际收入分配时有脱节、难以量化考核，分配工资总额与激励机制分离，产生各月生产经营干好干坏都一个样的假象，基层员工收入不受生产好坏影响，经济考核手段纯同虚设，经济杠杆从根本上失去了导向作用，不能很好的收到初次分配“效益优先”的实际效果，不利均衡稳定和高水平组织生产建设。长期以来，总是出现这样一种局面：集团公司上面想方设法制定游戏规则防止下面二级单位钻空子强化管理，二级单位则为了实现自己管理目标和努力让激励机制收到实效而拼命找对策或玩潜规则，集团公司花太多时间精力对付内部管理，二级单位也在“完成任务”的同时浪费不少时间精力应对集团公司管理制度束缚，整个公司实际上都在花精力花时间相互博弈搞“内耗”，既增加管理成本，又缺少时间精力或忽视了对客户对市场的重要研究，我们自己在“内耗”手段上应接不暇，事实上是成全了竞争对手，让别人悄悄地趁机加速发展。另外，只要各二级单位下面一出乱子，集团公司就知道挖空心思多出台些规章制度严格管理，再次重复昨天“猫抓老鼠”的游戏，一直在相互博弈，终点又回到始点，永远都走不出“一统就死，一放就乱”的怪圈。

中央出台转换经营机制和国企改革改制，转型转了多年，同行业成功的案例不少，我们考察学习后关键是要解放思想、果敢决策，彻底抛弃落后陈旧的管理思想和管理方法，与时俱进、不争论、不等靠，勇于变革，知行合一，用改革与发展的办法来解决发展中不可避免的问题。为此，笔者认为，子公司必须相对有工资分配控制权而不是一味应对集团公司管理束缚和制度壁垒，才能确保年度总目标实现和月考核要求与生产完成情况相匹配，避免工资分配搞事实上的平均主义。

从体制机制入手，变革与创新母子公司管控制度，下决心理顺母子公司关系，真正落实子公司法人治理结构，改革计划经济管理模式下的传统做法，修正“完成生产任务”的高度集中行政指令管理模式，按《公司法》和《现代企业制度》运作，赶快学会走入市场，学着与客户打交道，遵循市场规律办事，理顺法人制度和母子公司关系。集团公司下放统得多管得死的“劳动用工权、用人权、财税权、分配权、物资采购权、产品销售权”等等，分清责任和权利，划清管理权限，集团公司只管子公司法人、经营管理班子、宏观考核指标，不直接干涉子公司微观层面上的细节管理，减少请示汇报和审批手续，提高工作办事效率。子公司依法经营，实现“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”。子公司在母公司授权与指导下直接与地方政府打交道，遵照政企分开原则，“你经营，我收税，你违法，我追究”。让子公司进入市场学会“游泳”，学会长大和健康成长。否则，永远被动跟跑别人后面，不懂市场，不具抗风险能力，过分依赖母公司，只会等、靠、要，没有创造力，永远也长不大。

体制新，则机制活。子公司认真规划，高效运作，全面协调，持续健康发展。“三项制度”改革才能有效推进，真正收到实效，收入差距问题、公平效益与充分激励问题才能最终落到实处。

二、理论认识问题

1、基尼系数与收入公平分析

随着由计划经济的大锅饭体制逐步转向市场经济的分灶吃饭体制，效率优先兼顾公平，打破平均主义，适当拉开收入差距是改革的初衷，但实际上常常出现“两极分化”的收入差距过大现象和平均主义严重挫伤员工积极性问题，员工对收入分配纵向比较有增长，横向比较就认为不公平。

1922年意大利经济学家基尼根据美国统计学家洛沦兹于1905年提出的“洛沦兹曲线法”财产分配或收入分配平等程度推算出“不平均程度”指标值，这个指标值G＝A/（A+B），其经济含义是在全部收入中，用于进行不平均分配的那部分收入（A）占总收入（A+B）的百分比，换句话说就是解决“拿出多少可分配收入后再来进行平均分配比较合理”的问题，为方便理解，在企业中简单操作方法通常是设定多少或多大差距的工资系数来激励骨干后剩下平均分配。假设工资总额的61.8%分给了38.2%的人，那么剩下的38.2%分给61.8%的人，不平均分配收入就是61.8%-38.2%=23.6%。这种“四六开分配法”，0.618是和谐分割比例，和谐基尼系数是0.236，通常是人们比较容易接受的，满意度在70-80%。一个企业纯粹的工资货币性收入分配接近这个分配比例，假设这样的收入差距是最佳分配，由此得出该企业中基尼系数若低于0.1表示收入较为平均，薪酬制度基本上没有什么激励效果；0.1-0.2表示比较平均，薪酬制度激励效果一般；0.2-0.25表示相对合理，薪酬制度激励作用充分发挥，激励效果比较明显；0.3以上表示收入差距悬殊，员工满意度下降，还会引起员工的强烈不满。

2、行业收入对比分析与员工心理承受能力评价

企业年薪或模拟年薪迅速推开，企业作为市场主体，以实体经济在市场中立足，势必确立薪酬制度和激励机制，扩大自主分配权，适当拉开收入差距，充分激发员工的积极性、创造性，提升企业经济效益水平，实现新一轮企业改革、改制、转型和企业升级。目前实施“岗效工资制”或“人工成本预算及BIE管控考核制度”的国有企业普遍采用2-3倍的收入分配激励机制拉开企业员工收入差距。

员工对收入差距接受程度要以心理承受能力评价为标杆，因人们对收入分配认识有差异，不同行业、不同区域、不同年龄结构和文化结构等不同因素都造成员工对收入差距心理承受能力的不同。在处理员工对收入差距满意度上，要防止两种倾向，一方面要防止盲目追求员工满意度在企业搞大平均主义，另一方面要防止不顾员工满意度，过大拉开收入差距，造成收入差距悬殊。

3、激励公平与激励效果

对外公平，要求企业的薪酬水平和行业水平相当，对内公平，则要求企业以绩效定薪酬，力求付出与薪酬相对等。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，反差对比可以建立更为持久的动力。引导员工职位晋升或岗级竞争效果不如引导员工个人能力发挥与职业规划相对等好。企业对某一个员工过分激励或过于惩罚都是毫无意义的。因此，企业针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果要比简单的对个人激励效果好。

随着国有企业收入分配制度或激励机制的深化改革，收入分配办法日益多样化、具体化，不同经济性质、不同经济区域、不同行业都呈现出结合自身特点的收入分配激励机制，并且同一单位在不同时期都会略有侧重，追求激励效果才是各个企业完善自身激励机制的根本。从学术界、理论界阶段性的研究成果来看，“以量化指标为主的绩效考核、人工成本预算、遵照工资政策指导线与劳动力市场价格接轨”等办法将取代传统工效挂钩吨产品工资含量包干考核办法，并成为今后国有企业工资政策走向。在应对严峻的经济形势考验过程中，如何强化人工成本核算、分析和控制？如何确定年度工资总额和科学合理建立正常的工资增长机制？是企业不断完善激励机制，提升效益水平，拓展企业生存发展空间，进入市场竞争的重大问题，特别是面对《劳动合同法》及《劳动合同实施条例》全面贯彻执行的新形势下依法进行劳动用工规范化管理、建立健全人工成本管理及深化工资收入分配制度改革，全面准确理解和把握薪酬分配的科学性合理性显得格外突出。在激励机制方面大公司普遍推行岗效工资制度，并加大绩效考核力度和探索绩效管理办法，全面预算管控评分体系（BLE）、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标考核（KPI）等现代激励方法得到广泛应用。

三、探索与实践量化考核与拉开收入差距

打破平均主义，适当拉开收入差距，必须有效实施量化考核，建立和完善科学合理的激励机制。一方面，结合矿业公司实际，以集团公司基本工资制度为主，以资产经营责任制工效挂钩考核办法为初次分配手段，将每月工资总额按当月生产经营情况分配到矿属各作业区、部门，再由各二级单位细化生产经营指标分解到班组、岗位和个人，自上而下分解考核指标，以关键绩效指标考核为依据，以量化考核为突破口，自下而上地从班组到车间、科室分别制定自已的考核办法，用民主制定的分配办法约束考核自已内部的每一个员工，才会有说服力，也才能真正做到依据大家讨论过的内部收入分配办法来拉开收入差距和打破平均主义。矿业公司不断通过“技师聘用制”、“专业技术人员聘用制”、“师带徒津贴”、“技术带头人及岗位操作带头人津贴”、“项目工资制”、“首席工程师技术年薪制”、“协商工资制”、“中层管理人员模拟年薪制”等激励工具进一步拉开收入差距，完善科学合理的激励机制。另一方面，要继续巩固经济考评小组全面考核职能，做到客观公正、多量化少定性，认真考量各单位、部门和岗位，充分发挥二次分配考核激励作用，采取多种手段督促资产经营责任制的分解落实，真正考核到岗到位，不留死角，消灭管理真空。

玉溪大红山矿业有限公司自2004年运行人力资源管理系统以来，狠抓高水平、安全、稳定生产经营组织与扩产工程建设，努力协调好矿业公司内外部关系，在争取集团公司经济政策支持的前提下，不断调整考核指标体系，努力完成集团公司下达的各项任务，确保员工年工资收入环比增长12%以上，总体说来，在工资增长机制运作上操作是得法的。但是，人均收入从2004年的2.5万元增至2008年的5.5万元，技术骨干拿普通员工1.2-1.5倍，中层管理人员拿普通员工1.8-2倍，基尼系数不会超过0.2，不难看出，收入分配过于平均分配，收入差距小，无论是与周边国有企业还是昆钢集团其它公司相比，特别是与国内铁矿山企业相比，大红山矿业公司收入分配都是相对趋于平均，对员工激励作用不大，激励效果一般，员工薪酬满意度不高。人均收入与国内同等规模铁矿山企业相当，因为多年来工资持续稳定增长并在集团内很有竞争力，因而员工思想相对稳定，但仅靠高薪并不能起到很好的激励作用，甚至会严重挫伤骨干员工积极性和创造性。长此以往，总会让员工感到干好干坏都一个样，由于量化考核措施不力,降低员工学技术拼高低、比产量赛质量的士气，无论是对员工劳动态度还是工作责任心都会造成很大负面影响，最终影响矿业公司整体经济效益的提高。

2008年，全国钢铁行业高位年人均收入7-10万元，中位年人均收入3-5万元，我们必须切实转变思想观念，深化企业内部改革，在强化企业基础管理的同时，引入人工成本预算机制，设计适合企业发展的薪酬分配计划，确保工资收入持续稳定增长，力求收入水平在行业内外都很有竞争力。适当拉开收入差距，管理技术骨干拿普通员工1.4-1.8倍，中层管理人员拿普通员工2-2.5倍，高层管理人员拿普通员工3-4倍，基尼系数控制在0.3以内，但不是简单的系数分配法，必须采用量化指标考核，推行“一岗一策”或“一人一策”的收入分配办法，薪酬分配统筹兼顾，激励与公平更加科学合理，激励机制得到充分发挥作用，提升员工薪酬满意度，促进企业持续、稳定和健康发展。

表2　岗位评价因素定义表