人力资源管理在矿山企业中的运用

人力资源管理在现代矿山企业中的作用与运用

何朱必

（本文系“全国冶金矿山第二十五次人力资源管理研讨会会议交流材料”，已发表于中国劳动学会冶金分会主办的核心期刊《冶金劳动》2007年第4期，中国核心期刊《矿业快报》2008年增刊发表）

摘要：介绍了人力资源管理在玉溪大红山矿业有限公司所发挥的积极作用，分析了健全人力资源管理制度、提升企业员工技术素质、激励员工工作热情和责任意识，并以实例举证人力资源管理在增强企业竞争力方面的重要意义。从而从根本上树立人力资源管理的战略性和系统观，优化组织结构，提高工作效率，降低管理费用，实现大红山矿业公司的发展新跨越。

关键词：人力资源管理；绩效考核；激励

玉溪大红山矿业有限公司自2004年1月成立矿业公司以来，矿业公司按照“观念新、体制新、机制新和管理新”的四新办矿模式，搭建人力资源管理平台和建立人力资源管理系统，确立人力资源管理制度及绩效管理制度等制度建设目标，积极探索现代人力资源管理。

计划经济时代的劳动人事管理，着重强调人是一种成本，注重降成本因素而淡化对人力资源的开发与利用。现代人力资源管理，强调人是第一资源，是企业的人力资本，是现代企业的核心竞争力，是“人流、物流、资金流、信息流”等企业生产经营管理中最为活跃的要素，是企业兴旺发达、充满生机的唯一源泉，特别是拥有核心技术和专利的人才，是企业赖以生存发展下去的动力，要树立观念更新、管理创新和开拓进取的全新理念，依靠知识经济打造真正具有核心竞争力的团队，营造“以人为本”、不断创新和积极向上的企业文化，充分激励和调动员工创造性和积极性，逐渐消除“保护落后养懒汉”的事实存在。合理配置与开发利用人力资源，充分激发团队员工的工作热情，让每位员工主动立足岗位发挥自己的作用，显示自己的才能。

现代企业管理强调系统性和一致性，人力资源管理突出了以人为本，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。玉溪大红山矿业有限公司结合“四新”办矿模式及矿山管理实际，提出人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同构成系统，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的系统性、一致性和有效性。通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰或置换。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。人力资源部紧密配合各职能部门，认真运行好人力资源管理系统，实施战略性人力资源管理，使系统的员工招聘、竞聘任用、薪酬分配、员工培训、绩效考核发挥最大效用。精细化管理，对标挖潜和技术创新，降低生产成本，提高工作效率，强化绩效管理，最大限度地增加公司利润，给每个员工多发薪水，并确保员工收入持续稳定增长，让公司能够协调、健康、稳定、可持续发展与壮大。

玉溪大红山矿业有限公司认真运行人力资源管理系统，强化矿业公司生产经营管理的系统性，建立人力资源管理制度和绩效管理制度，依靠制度建设强化矿业公司生产经营管理的一致性。

现代人力资源管理在玉溪大红山矿业有限公司发挥积极作用，随着矿业公司全体员工对人力资源管理的认知认同和不断形成共识，人力资源管理将得到更加广泛运用。总结这几年的实践经验，主要有以下几点做法和启示，提供参考和交流。

1  建立和运行合理有效的人力资源管理机制

玉溪大红山矿业有限公司组织机构为直线职能型组织机构，总体上设董事会、监事会、经理层，生产经营及扩产建设分为矿业公司及建设指挥部两块牌子一个党委班子，下设选矿作业区、采矿生产管理部、管道运输管理部、动力辅助作业区，7个职能管理部室，5个建设指挥部职能组。坚持科学定岗、精干高效、实事求是的劳动组织编制原则，技术上分片划块，强调专业性、协调性；管理上分工合作，强调系统性、一致性，强化制度建设，提高工作效率。生产经营管理坚持“强化主体管理、做强基本力量、适度招标外包、防止以包代管”的总原则，结合“四新”办矿模式，井下采矿和管道输矿以经济合同形式对外承包。劳动组织以充分利用现有人力资源为主，从长远考虑，对地质、测量、采矿、选矿等急需人才招聘培养和及时引进补充。专业技术人员、操作人员定岗定编，打破传统按部颁标准和机台设备定岗方式，而实行按操作区域定岗，实行一人多岗，岗位工资可按就高不就低确定，变岗变薪，按生产工序从头到尾纵向管理和分片区设置岗位职数，生产车间按工序为组织单元建立，不设各种类型的职能小组，减少中间管理层次，采用纵向扁平式管理。

在人力资源管理上着重以生产经营指标体系为核心初步建立了绩效考核体系，以“经营管理人员”、“专业技术人员”和“高技能人员”为任职资格核心，初步建立了职业化行为评价体系，并组织编写公司各岗位职位说明书，并使职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合，以用人制度改革为核心初步建立了岗位竞聘机制，并坚持机制的正常运行。经过认真运行人力资源管理系统，使得公司的牵引机制、激励机制、约束机制、竞争机制能够相互整合，能够形成为一个有机的整体，共同形成一个动态的管理系统。

（1）员工的招聘及培养使用。以“招得来、留得住、用得上”的员工招聘原则，积极主动地请示上级主管部门，取得上级主管部门的批准后，积极联系学校和做好宣传工作，广泛收集应聘材料，按照招聘程序提请矿业公司办公会讨论、甄别、面试、报批、招聘，并严格组织体检和生产实习鉴定等，认真把好新招聘职工的入口关，密切关注大学毕业生新入矿后的思想动态，正确处理好“感情留人、事业留人和待遇留人”的关系，并建立和完善培养锻炼人才制度，让年轻人尽快成长，早日成为矿业公司用得上的人才。

近年来，“地”、“测”、“采”、“选”专业的大学毕业生比较紧俏，给招聘带来一定难度，主动对普通高校进行摸底调查，了解毕业生所学专业及人数，也听取了学校近几年毕业生推荐就业意见。在请示并得到了集团公司党委组织部批准后，到学校招开矿业公司专场招聘会。对急需人才从社会招聘渠道向集团公司申请人才引进。

（2）管理岗位竞聘。现代人力资源管理要求企业建立全面推行“岗位轮换制、竞争上岗制、职务聘任制、职称评聘制”等充满生机活力的竞争机制，把“一潭水搅活”，使企业人才脱颖而出，真正做到“人尽其才，才尽其用”。玉溪大红山矿业有限公司在适应企业需要和满足管理需要的前提下，努力构建一套符合本企业发展、具有自身特点的组织管理体制和运行机制。破除“干部”和“工人”身份界限，变身份管理为岗位管理，推行管理岗位竞聘上岗，是深化干部人事制度改革，为实现玉溪大红山矿业有限公司的战略规划和短期战略目标奠定组织基础和提供人才支撑的一种用人机制。通过在公司内部引入竞争机制，双向选择，竞聘上岗，实现矿业公司职能部室人员的优化配置和组合，提高公司员工的竞争意识，为人力资源开发和职位设置的科学化和动态管理打下良好基础，逐步形成一支高素质的管理人员队伍。

玉溪大红山矿业有限公司本着公开、公正、平等竞争、双向选择、择优录用、注重工作业绩、民主与集中相结合的原则。机构设置以分工明确、利于协作、权责清晰为目标。从矿业公司成立和搭建机构之日起，就认真制定出了《玉溪大红山矿业有限公司岗位竞聘办法》，于2004年7月15日,通过“公布岗位职责、公开报名、资格审查、演讲答辩、民主测评、考察与评价、竞聘公示、诫勉谈话、决定聘任”等程序，对原科级管理人员重新“洗牌”，20位科级管理人员全部竞聘上岗，变单纯的“干部任用制”为“岗位竞聘制”，对以“德、能、勤、绩、廉、学”为主要选人用选标准的“干部任用制”起到很好的补充作用。在玉溪大红山矿业有限公司400万t/a采选管道输送工程即将竣工投产之际，为增设组织机构填补岗位空缺，于2006年6月2日再次实施科级管理岗位竞聘，及时补充了9位科级管理人员。几年来，先后通过“岗位竞聘办法”公开竞聘到一般管理岗位的员工有9人，先后从大红山矿区协作单位或社会招聘引进补充人才10余人。

《玉溪大红山矿业有限公司岗位竞聘办法》是针对矿山实际情况提出干部人事制度改革的实施方案，它本身作为一种很好的用人机制应不断被健全完善并作为制度长期坚持。

（3）高技能人员及专业技术人员聘用。申请参加高技能人员聘用及专业技术职务聘用的员工一年一次进行考核聘用。考核的方法定量与定性相结合，平时考核与阶段考核相结合。拟参加高级工、技师、高级技师的操作岗位人员必须持有同工种职业资格证书；拟参加专业技术职务聘用的专业技术人员,本着“申报聘用的专业技术职务与自己现从事工作岗位的专业技术相近相似”的原则向职改办提出竞聘岗位的书面申请，经考核评审后等同于相应职称系列、相应职称级别的专业技术人员才可聘用。根据工作实际需要，为解决长期机关科室专业技术岗位人员“能进不能出”或操作岗位上的大学毕业生和专业技术人才难进机关工作的现实情况，正探索机关科室专业技术岗位人员阶段性通过竞聘上岗来进行置换，以实现专业技术岗位聘用制向专业技术岗位竞聘制转变。

2  树立终身教育理念，创建学习型团队

人力资源的开发要坚持挖掘劳动潜能、盘活人力资本存量，坚持在“使用中开发，在开发中使用”和“使用就是开发”的原则，营造把培训当作企业对员工最高奖赏的良好氛围，针对生产技能人员、专业技术人员和经营管理人员的不同培训要求，采取不同的学习、培训组织方式，制定不同的激励和约束政策，使进修深造、岗位技能晋级和达标培训有机结合在一起，真正使“知识改变命运，学习成就未来”成为员工的共同信念。

（1）通过职业资格培训，培养高技能人才。矿业公司注重人才结构调整，在招聘专业人才及引进社会专业人才的同时，加强现有操作人员的职业资格培训，每年送培或自办班培训现有员工，目前操作人员中、高级持证率达96.6%。其中，中、高级证持证人数分别占操作人员数的71.8%和24.7%，技师占操作人员数的5%，高于昆钢集团公司及全国冶金矿山平均水平。通过持证升级培训进一步提高矿业公司员工高级职业资格证书的持证率，特别是要加大技师和高级技师的培训力度，逐步提高技师、高级技师的比重，人才资源开发战略上，做好“专业人才引进，高技能人才内培”专项工作，进一步整合矿业公司人力资源结构，为现代矿山企业战略发展提供有力的人才支撑。

（2）岗位培训及适应性培训。认真总结50万t/a采选试生产中培养锻炼人才的成功经验，积极开展400万t/a采、选、管道生产及扩产建设的适应性培训。

以“围绕生产建设这个中心，贴近生产、促进职工技能素质提高”为目的，广泛开展群众性技能比武。通过行之有效的岗位练兵、青年岗位能手竞赛、职业技能竞赛等形式，组织员工学习技术业务，提高岗位工作能力和技术业务水平，不断促进员工整体素质的提高；组织员工对社会主义市场经济理论、国家方针、政策，法律、法规的学习；搞好对现代矿山企业管理、国企改革、信息化建设等方面的学习培训。

（3）搞好专业技术人员的继续教育，组织专业课题参观考察及培训。针对各自专业技术和工作中的问题，特别是要针对400万t/a采、选、管道生产运行过程中存在的问题，积极组织相关专业技术人员参加技术研讨会、外出参观、考察和学术交流活动，特别是多次到全国冶金矿山系统各兄弟单位实地培训“取经”，并邀请清华大学客座教授等国内外的专家学者来矿业公司讲学，不断提高专业技术人员的理论水平。

采用多形式和全方位的员工培训模式，针对矿业公司地处偏僻的实际，聘请专家到现场讲座与请矿内专业技术人员上台授课相结合，既能相互学习又能锻炼培养自己的专业人才；切实拓宽培训面，针对不同专业、不同管理层次进行广泛培训；采用“走出去，学回来”专业业务对口交流的培训方式，分批送人到省外矿山培训，并加大现代化生产经营管理方面的培训力度。

（4）在职教育及“校企联合办学”。调整员工学历结构，鼓励员工参加成人业余学历教育，进一步提升学历。2007年，矿业公司556名在职员工中共有研究生2人，本科生56人，专科生140人，中专生80人，技校生79人，高中生41人，初中生154人，小学38人。目前就读在职研究生的有7人，就读本科函授7人，就读昆明冶金高等专科学校及云南省委党校专科的有73人。

按照昆钢集团公司的要求，矿业公司与昆明冶金高等专科学校共同合作，在生产现场戛洒镇成立了函授站，设置了选矿工程、矿业工程两个专业，2004年至2007年共有93名在职员工分别参加了大、中专班两个层次的函授学习。

3  薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心职能

实现薪酬对员工的有效激励，企业必须树立科学的薪酬分配理念，正确看待单纯的高薪并不能起到好的激励作用的问题，合理拉开分配差距，在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系。

昆钢集团公司现行岗效工资制度充分体现员工的劳动差别，有较好的激励作用，并有一定的科学性和前瞻性，对矿业公司的激励机制的建立有很好的指导作用，在矿业公司没有独立收入分配权之前，要认真贯彻落实好集团公司现行的岗效工资制度，特别是以“定岗定编”和“易岗易薪”为核心内容的岗位管理，让岗位工资这一基本的激励薪酬充分发挥激励作用，经常进行岗位调查和工作分析，及时增减置换人员或增设撤并岗位，平息员工同工不同酬或同酬不同工的怨气。

（1）制定和落实《经济责任制》。对生产作业区实行吨矿工资总额含量包干考核办法，以“完成本年的生产、利润任务，保上年工资收入;稳产超产，收入适当增长”为设置经济政策和收入分配总原则。收入分配注重激励生产组织的重点和难点，原则上，在井下岗位上工作的职工收入高于地面岗位工作职工收入，主要生产作业区职工收入高于机关部室职工收入。收入分配政策中继续设置技术进步、技术革新、合理化建议、工艺流程改造等单项奖励考核政策。要靠管理出效益，加大管理、技术等生产要素参与分配的力度，加强分配制度的管理和绩效考核，以绩效定薪酬，突出工作岗位中的“劳动差别”、“管理水平”、“工作效率”和“执行力”在收入分配上的显要位置。经济政策中，“吨矿工资含量”保矿业公司下属各单位工资总额，完成本年下达生产任务，保上年工资收入；“品种、质量”作为正激励考核，提质降尾，单项奖励，具体按当月完成情况奖扣；“劳动生产率”作为负激励考核，原则上，按1月末人数核定工资总额后，本考核年度内增人不增工资，减人不减工资，增减人员不再调整吨矿工资含量。

每年经济责任制的制定与考核，是实现绩效管理的主要手段，要认真贯彻落实，并层层分解考核指标和细化考核指标，做到责任落实到每个员工、每一机台和班组，上下传递压力。并不断修正完善考核办法，探索以绩效考核为核心的绩效管理。

（2）绩效管理。为进一步提高机关职能部门管理及服务的效能，其绩效工资与矿业公司的产品产量、经营情况、管理及服务质量挂钩，各部室员工月工资收入按《绩效管理考评办法》考核分配。为了认真贯彻落实每年下达的《经济责任制》，紧紧围绕生产建设这个中心任务，进一步通过目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用，使绩效管理贯串整个日常管理，变结果管理为过程管理，注重绩效考核体系探索与建立，强调任务完成结果考核的同时，更加注重完成任务的过程跟踪考核。狠抓“生产调度指令”、“执行力”、“非正常生产停机时间”、“设备故障”、“扩产工作进度”等过程控制管理，专项考核，及时激励。实现评价、沟通、激励的多重功效，力求做到公平、公正、兼顾系统性和一致性考核，通过各作业区或部门的个体绩效提升来改善矿业公司的整体企业绩效。

矿业公司成立经济责任制考评小组，负责矿业公司每月经济责任制考核及绩效管理考评，并每月组织三次考评活动，每月5日前收集汇总上月考核资料进行全面分析；每月15日前根据昆钢集团公司的考核结果和矿业公司内部收入分配测算结果综合考评，提出详细的考评建议，请示常务副总经理、总经理决定，最终考评意见评审后由人力资源部执行；每月25日前梳理存在问题和整改意见。

4  人力资源管理在现代矿山中运用成效

玉溪大红山矿业有限公司自运行人力资源管理系统以来，通过建立《人力资源管理制度》、《人力资源规划》等基本管理制度，以确保矿业公司人力资源管理系统正常运行，从人力资源规划、员工招聘与配置、竞争上岗、聘用考核、薪酬福利管理、劳动关系管理、绩效管理、培训开发、组织变革等方面，为矿业公司通过制度建设和人本管理提升企业管理水平与构建和谐矿山奠定了坚实基础。通过人力资源管理系统的正常运行，充分激励了矿业公司全体员工的工作热情，充分发挥了全体员工的工作积极性和创造性，集中全体员工的聪明才智，创造了“大红山”矿业品牌，成为国内特大型地下开采矿山企业，在国内冶金矿山史上又树起了一座丰碑。2006年实物劳动生产率达1902.1吨/人.年，职工年均收入41037元。各项经济技术指标与全国冶金矿山平均水平比较都是很有竞争力。

5  人力资源管理在现代矿山企业运用实践中得到的启发

（1）从根本上树立人力资源管理的战略性和系统观。由于战略和各项人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动的服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。如企业迅速扩张急需大量职业管理者，人力资源部就突击从外部大量招聘，表面上及时迅速的满足了企业需要，实际上由于缺乏对企业战略的充分理解，即目标指向不清晰，结果可能导致数量上完成任务、质量效果却很差。然而，现代矿山企业的人力资本是其核心竞争力，企业间的竞争实质上人才的竞争。现代企业管理强调执行力、强调有效沟通，现代化矿山企业管理者60%的时间精力要花来管人，40%的时间精力才是花在管事上，因此，现代矿山企业战略发展规划时必然正视人力资源管理的必然性和战略性。

现代矿山企业员工招聘、薪资福利、绩效管理、培训开发等各工作以职能形式各自独立，而对企业领导者和其他管理者来说，所面临并需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能的，例如如何吸引优秀人才并保留他们，如何对员工进行考核评价，如何激励员工，如何培养职业管理者等，只有一体系统的解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此，我们提倡着眼长远的人力资源管理，提醒高瞻远瞩的企业领导者必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，也就是我们提出在企业内建立基于企业远景和经营战略的层层落实的人力资源管理系统观。从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制、竞争机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体，共同形成动态的人力资源管理系统。

（2）正确处理对待人力资源管理“重要”而不“主要”的问题。企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的、无效的。因为公司的员工是有思想、有主观能动性的社会的人，所以，企业的人力资源管理制度应该是根据员工的心理、行为表现制定，并不断的修正完善，其目的或终极目标是极大限度地开发员工的潜力，发挥所有员工的积极性和创造性。一方面，应将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分地开发，“着眼于人”是企业一切工作的出发点，工作绩效是衡量员工的主要标准。另一方面，要把人作为“社会人”对待，要倡导人性化管理，人本管理的规章制度才会让多数人接受和认同，组织实施这样的规章制度才能真正收到实效和发挥制度的调控作用。总之，必须做到“尊重人”和“控制人”有机结合起来，充分体现“人性和发展”的人本管理现代人力资源管理理念。现代人力资源管理强调“以人为本”，必须注意理性化团队建设，树立长远的人才开发战略机制目标，否则，企业发展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着，影响士气、缺乏战斗力，还会破坏正常的信息沟通程序，甚至表现为员工工作绩效平平和表现出破坏团结的行为，丧失对企业的归属感，混日子想“跳槽”。强化人力资源的合理配置功能，要认真分析人力资源的现状和考虑长期人力资源规划的需求，定期调查研究，制定和实施规划方案，科学合理配置人力资源。

(3)要认真对待员工普遍关心的热点问题。社会保险、公积金与员工切身利益密切相关，要及时准确计算好、上好帐、保管好手册、卡片，并定期与员工本人见面签字认可，耐心解释测算方法，宣传和讲解员工关心的社会保险、员工福利等相关问题。员工比较敏感的收入项目和测算指标，应公开、公正、民主化，增加透明度。比如，可以把每月考勤公开、奖金公开、岗位变动公开“三公开”作为班组建设的重要内容狠抓落实，甚至把经济责任制中测算班组绩效工资部分内容公开，让大家知道自己的收入是怎样算出来的，明明白白干活，也明明白白拿钱，尽量减少员工间收入分配方面的矛盾。

（4）正确认知和处理好人力资源部与绩效管理的作用和关系。尽管绩效管理作为人力资源职能“选、育、用、留”中的一个重要组成部分，绩效考核的结果可以作为薪酬分配、职位轮换和员工培训的重要依据，但绩效管理的主体“一定不是”人力资源部。

考核的主体不是、也不可能是人力资源部。这一点从绩效管理的定义可以明白的得到反映。绩效考核是实现绩效管理的手段，绩效管理不仅仅是为了考核员工工资，绩效管理是在管理者与员工就绩效目标或企业的战略目标与如何达到绩效目标或企业的战略目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。也就是说，绩效管理的真正主角是管理者和员工，而不是其他人或部门,当然也就不会是人力资源部。人力资源部在绩效考核、绩效管理体系中扮演参与制度考核办法等游戏规则的角色，收集整理考核数据、分析与执行考核结果。

(5)通过信息化建设搞好人力资源管理工作。日常人力资源管理工作涉及“员工自然状况分类调查分析”、“人力资源结构分析查询”、“员工收入分析”、“薪酬分配统计”、“员工培训登记”、“社会保险统计管理”等大量繁琐的数据处理，不断完善《人力资源管理信息系统》计算机软件的研制开发工作，满足人力资源管理工作信息化的迫切需要，快速实现各种数据报表处理，提高工作效率，提升基础管理水平。结合ERP的建设，优化组织结构，提高管理效率，降低管理费用。真抓实干地开展信息化工作，实实在在地管好利用现有的信息化资源。