浅谈国有企业人力资源管理困惑及对策

何朱必

（本文系“全国冶金矿山第二十七次人力资源管理研讨会会议交流材料”，本文荣获昆钢管理创新成果论文三等奖，并收入昆钢管理创新成果论文集）

摘要：企业在人力资源管理中，谈得多、做得少，对人力资源管理的认知认同不够；企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节；国有企业的中高层管理者的传统思想观念必须转变，个人素质和管理水准亟待提高；企业人力资源建设目标与人力资源管理人员综合工作能力的差距较大。

笔者针对目前国有企业人力资源管理现状进行客观分析，并结合个人参与国企人力资源管理多年的实践经验和对现代人力资源管理的一些粗浅认识提出自己的看法，以提出问题、分析问题和解决问题的思路阐明自己的观点。

关键词：人力资源管理  困惑  对策

毛主席说过：“一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用”。江泽民同志指出：“世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源”。结合以人为本的科学发展观和人力资源是第一资源的科学判断，目前国有企业纷纷在新一轮企业变革过程中不断探索现代人力资源管理，在思想观念上彻头彻尾来一次大洗礼、大解放。人力资源及企业文化等成为现代企业的核心竞争力，已经形成共识。

自从解放初期废除了封建的“包工制度”实行“低工资，高就业”制度，到1955年将“供给制”改为“工资制”，学习前苏联的“劳动定额、定编、定员”劳动组织管理经验。特别是改革开放三十年以来，从“用工形式多样化”和“工资奖金合理化”的劳动工资制度改革，到《劳动法》、《劳动合同法》相继出台和实施劳动合同制的劳动用工改革，取消“固定工”实行“劳动合同制”，完成“国家用工”向“企业用工”的机制转变，打破“工人干部界限”、砸掉“铁工资、铁饭碗、铁交椅”，变“干部”、“工人”身份管理为“管理”、“技术”、“操作”岗位管理，变“国家干部”为“企业员工”，从党的十四大报告中提出“效益优先，兼顾公平”的按劳分配制度改革，到十五大提出的“生产要素按贡献参与分配”以及国有企业“劳动用工、人事制度和收入分配”三项制度改革，十六大、十七大更加明确提出加快国企现代企业制度改制和探索现代人力资源管理，国务院第六次政府机构改革不再保留“人事部”和“劳动和社会保障部”，组建“人力资源和社会保障部”，整合劳动力市场和人才市场，合理开发和配置人力资源等等，纵观劳动人事管理历史沿革，从一定意义上讲三十年的改革史也是人力资源管理步步迈进的变革史。

对人力资源管理的一般认识。组织行为学认为，人与人之间靠法律、血缘、制度、人情、爱情、命运和利益结合在一起，有表象的松散结合，有本质的牢固结合，最牢固的结合还是人们背后那两个字——利益。有利益存在正是个体融入群体的原始意愿，现代人力资源管理就是组织行为学研究如何处理个体与组织利益关系的基础上发展起来的。或者说，组织在利益调整和利益平衡的时候就会出现人与人之间的矛盾冲突，如果把组织看做是一群人，一群人需要管理，管理为了公平，公平便产生了人事管理或人力资源管理。

我们说，管理的对象是人、财、物、信息和时间，而管理人是实现其它一切管理的轴心，每个管理者在日常管理工作中要花60%的时间和精力来管人，40%的时间和精力才是花在管事上。从起初人事管理萌芽阶段，历经计划经济时代传统的劳动人事行政事务性被动管理阶段，不断与时俱进发展到今天，管理已处于行为科学和现代管理时期，或称为人本管理和能本管理时代，人力资源管理从理念宣传到广泛实践，逐步发展成熟，由后台式管理渐渐走到前台，越来越被人们所接受。现代人力资源管理以人为本、人性回归，是人性和发展的有机统一，是研究组织价值创造、价值评价与价值分配，合理配置人力资源和开发使用人力资源的系统工程。人力资源管理把员工当做一个平等的主体，无论职位高低，都是组织中一个有尊严的个体，一方面把员工当作“社会人”，以人性为本来尊重每一个组织成员的意愿和希望，强调人际的相互作用、相互尊重，注重员工之间的合作关系以及组织与员工间的和谐关系，重视工作环境和人文环境的改善，重视人的社会和情感的需求。另一面把员工当作“资源人”，选择合适的人到合适的岗位，科学配置人力资源，合理开发利用好每一个组织成员，通过团队建设、绩效管理，激励和考核员工，充分发挥个体绩效来实现组织整体绩效，实现员工和组织共同发展。使人事管理认识到必须重视工作的人群，才能获得工作的高效。从管理方式上看，行为科学或人群关系学说的人性假设与传统管理理论不同，它明确指出满足员工的社会需要与满足他们的物质需要同等重要，企业成功取决于管理者能否帮助员工发挥出他们的全部潜能，而不是仅仅把员工看作是一种成本或负担加以严格控制。

构筑现代人力资源管理体系的“牵引机制、激励机制、约束机制、竞争机制”这四大机制相互协同构成系统，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的系统性、一致性和有效性。通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式，让员工明白组织提倡什么和反对什么；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，不断修正个人行为，员工思想言行与企业发展要求保持一致，不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行岗位淘汰或岗位置换。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。人力资源管理部门紧密配合企业各职能部门，认真运行好人力资源管理系统，实施战略性人力资源管理，使系统的员工招聘、竞聘任用、薪酬分配、员工培训、工作分析、岗位评价、人才测评及绩效考核发挥最大效用。精细化管理，对标挖潜和技术创新，降低生产成本，提高工作效率，强化绩效管理，最大限度地增加公司利润，给每个员工多发薪水，确保员工收入持续稳定增长，员工和企业双方能够协调、健康、稳定、可持续发展。

现代企业中的人力资源管理人员，已经由一般作业性的实务工作者转变为CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员或参谋助手，权力不大，责任大、操心大。由于工作性质与员工切身利益密切相关，为了维护政策严肃性、一致性和权威性，平衡化解各方面的矛盾冲突，调整保护好大多数员工的合法利益，有时不得不得罪极少数想方设法钻空子的个别员工。作为企业中选、育、用、留人才的人力资源管理者，掌控着企业核心竞争力的源头，如何配合企业的发展战略，整合“牵引机制、激励机制、约束机制、竞争机制”四机制一系统，确保人力资源系统的高效运行，越来越成为了众多企业关注的首要问题。

一、目前国有企业普遍存在的人力资源管理问题

人力资源管理在多数国有企业运用实践中，从搭平台、建制度，到借鉴探索实践，积累了一定的经验，得到不少启发，但管理起来，事与愿违，效果不佳，归纳起来，主要存在以下几方面的问题。

问题之一：国有企业的中高层管理者的传统思想观念必须转变，个人素质和管理水准亟待提高。在多数国有企业，人力资源管理尚处于理念传播阶段，对现代人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬别人经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与企业文化、行业特征及企业具体情况的本土结合，在传统管理思想的冲击下，经常“水土不服”，步履维艰，很难有效推行。

问题之二：多数企业人才引进困难，缺少深层次的管理思想和企业文化，或者对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的企业价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，企业文化变得“假”、“大”、“空”，员工不能认知认同，对组织缺乏信任感，从而很难吸引企业外部的优秀人才。

问题之三：企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，功利性太强，弄得企业不象企业，政府不象政府。还有少数国企管理人员总以“领导”身份自居，官本位思想严重，只关注如何维官、维位、维权，作风浮躁，喜欢开会听汇报和发号施令，放不下架子去以“协调人”的角色主动协调解决实际问题，也很少静下心来认真思考管理制度本身不合理或缺少针对性、可行性的深层次问题，不能静心思考如何变革如何管理是好？不学习，不虚心求教，全靠经验管理,只想一时过得去，没有职工群体上访，表面上相对稳定就行，严重缺乏着眼企业长远规划的战略和打算，缺乏预见性，不研究制度创新，不注意有效沟通，容易造成对别人的误解、曲解和不理解，重“名”而不重“实”，外行管内行，又不听取专业人员意见，专业性太差，执行力不佳。由于高层管理者的考核任命强调政治表现或政绩指标，强调完成上级安排的繁重工作任务，追求短期目标，采取短期行为，从而导致多数业务骨干因为不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。多数员工心术不正，平庸心态或老好人心态盛行，明哲保身，不学无术，不求有功，但求无过。缺少管理思想，没有企业文化，导致企业管理水平停滞不前或整体素质下降。

问题之四：领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企领导较少考虑到企业战略和深层次的文化管理，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性或标准化可复制性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划和人力资源管理战略思想。

问题之五：改革开放以来虽进行过一系列的改革，但多数企业人力资源管理仍还处于传统的劳动人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，深受旧观念，旧思想的影响，人为强化工人干部身份管理，特别是“党管干部、党管人才”的政工思维强势，使劳资与人事分离，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更难推行现代人力资源管理和制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励、考核等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，预见性、创造性地开发使用人力资源。传统的人事管理使国有企业人员很难做到人事相宜、因事设岗、因岗择人，人事配置手段较弱，形不成合理流动的人力资源优化配置机制，企业的人事安排往往因人设岗，任人唯亲，情大于法的人事管理仍然很普遍。多数企业的人力资源管理现状，往往注重于员工招聘、劳动合同管理、考勤管理、绩效考核、薪酬制度、员工流动、员工培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与外部顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。这种后台式的人力资源管理，是指人力资源管理部门作为一个内部管理部门对其它业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想像，根本无法有效地实行。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应，它对业务部门的真实需求不能深入的分析，根本无法指导实践。加上国企中高层管理人员的不了解不认识，即使建立了人力资源管理机构也同样扮演着传统劳动人事管理角色，换了部门称谓却没有工作内容上根本的角色转换，就是有了点新起色又因对人力资源管理的认知认同不到位、不理解、不重视被迫回归从前或推翻重来。

二、国有企业人力资源管理存在问题分析

由于体制弊端与深受国情影响，政企不分，造成国有企业在转换经营机制不断改革改制的过程中，受到政府干预太多，只顾忙于应付上级部门的指令性工作，见子打子，抽不出手来规划自己的企业愿景或按企业的目标想法去干、去管理。加上国有企业负担沉重，又深受传统经验管理思想的束缚，老观念、旧思想、习惯性思维强势，很难一时真正解放思想，吸收新思维、采纳新方法，主客观原因造成桎梏和羁绊，想变也变不了，想做又做不好，很难形成自己主导企业发展的管理思想理论体系和企业文化。传统管理理论与新时期现代企业管理理论相互交错，摒弃旧管理模式和吸纳新管理体系还有一个需要统一思想和达成共识的过程，这是一个痛苦而又难以决择的过程。目前，国有企业存在的人力资源管理困惑主要表现在：中高层管理人员思想认识不足，传统观念还不适应现代企业管理需要，企业组织机构与现代人力资源管理要求不配套，不能依法行政，也无法按照现代企业制度建立法人治理结构和法人治理制度，金字塔式管理职能部门之间职责交叉重叠，权责脱节，甚至对人力资源管理有误区，不理解，重视不够；没有建立起一套行之有效的人力资源管理制度体系，系统性差；缺乏解决薪酬分配、绩效管理等人事核心问题的有效手段，专业性差；缺少针对性、可行性的主导管理理论，实施人力资源管理过程中没有足够关注有效沟通，制度执行不好，一致性差。

三、新时期国有企业人力资源管理对策

国有企业负担沉重，矛盾重重，许多问题不是一时采取某个措施能解决的。因此许多企业领导也无可奈何，进行管理制度创新热情不足，没有理论创新，也就很难管理创新。那么，在目前的状况下，国有企业的人力资源工作是否完全无所作为呢？不是。至少与民营企业相比，国有企业还没有完全失去优势，有时优势还比较明显。例如：人力资本较足，人才基础较好，员工素质较高；有规范的制度运作优良传统；国家在政策方面给予较大扶持，给予经营者较大自主权，等等。不少成功的国有企业已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，人力资源管理工作可以在循序渐进的企业变革中取得较大进展。比方说，宝钢集团的现代人力资源管理体系、海尔集团的绩效管理制度和企业文化等等，都是大家公认的成功案例或他山之石。以下就如何开发利用国有企业现有的人力资源和搞好人力资源管理工作提出几点建议：

1、先激活。国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。国有企业可以结合自身特点，从中有所借鉴和创新。国有企业不是没有人才，而是用不好。海尔总裁张瑞敏提出著名的“休克鱼”理论，就是要施加巨大的外在压力，把“休克”的人才“打醒”，促成大多数压迫极少数的组织氛围，实在不醒的，则坚决淘汰。

2、再激励。必须大刀阔斧地改革过时的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬考核分配体系，使激活了的员工既有内部压力，不进则退，又有外部推动力，落后则淘汰出局，使员工始终保持内有活力，外有竞争力，不断改进和提高工作绩效。

3、建立牵引机制。从物质、精神两个方面入手，对员工形成牵引力，让员工明确企业文化的内涵，知道组织提倡什么？反对什么？用合理的管理和报酬体系，加上企业文化建设，以远景目标吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感、归宿感。树立全员人力资源管理理念，党、政、工、团从不同的职能重点齐抓共管。可以编制人手一册的《员工手册》，明白告诫员工和规范员工行为。引导上防止两种倾向，一方面，维护员工的合法权益，鼓励员工遵循组织确定的游戏规则凭个人贡献获取应得利益，防止盲目追求员工满意度而一味的搞大民主管理把企业搞成慈善企业或养人的温床保护伞；另一方面，包容敢闯敢干的创新者，鞭策落后僵化的平庸者，防止因怕承担“闯祸”的责任而压制员工主动性和创造性。

4、建立竞争约束机制。尊重、信任员工，提倡尊重人的价值，实现人的愿望，满足人的需要，促进人的发展。倡导一流的人才干一流的事业。做好选、育、留、用，化解国有企业“人又多又少”的矛盾，根治“保护落后养懒汉”的顽症。鼓励个性，反对平庸，尊重劳动创造，不养懒人、闲人。对员工加以激励、考核与约束，实行竞争上岗，淘汰不合格员工，依法解除劳动合同，使企业变成一个学习型组织，以此达到对员工内在驱动和持续激活的目的。从根本上，建立“绩效决定薪酬，能力决定晋升，态度决定去留”的人力资源管理竞争机制。把“一潭水” 搅活，使企业的员工人人有压力、有动力。

5、没有完美无缺的制度，只有阶段性适合的管理。

成也管理，败也管理，管理无止境，管理没有最好，只有更好。搞活企业先要搞活人，管理就是通过别人把事情做好，人文技巧才是管理者真正需要认真修炼的关键技能。没有无用的员工，只有没被用好的员工。凡是能为企业创造价值，做出贡献的员工都是人才，人人都可以成才。在朝着既定目标实施人力资源管理过程中，追求管理效果最为根本的是切实关注执行力问题，要找准原因、提出办法、切实解决问题。执行力不佳，多半是只顾抓生产，忘了改造员工思想和心态，没有凝聚力，缺乏好的企业文化，团队建设不好，不能形成共识，决策无力，无效沟通；制度本身有缺限，囿于条款，朝令夕改，没有针对性，不明确谁来执行，虎头蛇尾，不能常抓不懈；激励不人性化，考核不科学，没有可行性。

兼听则明，偏信则暗。对于各方面建设性意见，组织都要冷静处理，合理采纳，切实建立和改进沟通机制和评价机制，加快企业文化建设推进工作。管理最怕的不是员工有想法而是怕大家都麻木不仁，不屑一顾，事不关已，高高挂起。

6、强化岗位管理，着力工作分析。

（1）“有什么事、设什么岗”，岗位设置应源于企业的“事”，“岗位”因工作存在而存在。

（2）“设什么岗、用什么人”，选择适合的人到合适的岗位。

首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级，实施“宽带薪酬”；最后，在以上工作的基础上，设计岗位竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制并不断修正完善和长期坚持。

（3）“到什么岗、干什么活”，企业要建立绩效管理体系，对员工进行绩效考核。通过竞争上岗，让每一个员工选择自己喜欢的，干好自己选择的。

（4）“干什么活、拿什么钱”，劳动和绩效是薪酬分配的前提，分配基于劳动，成果源于考核。每个岗位员工拿多少薪酬取决于员工的工作绩效。薪酬设计要关注“绩效工资”模块，并将“岗位工资”、“绩效工资”以绩效评价或绩效考核形式分配，薪资标准确定，要引入市场决定机制，参照劳动力市场价位确定工种岗位薪资标准，实现“企业效益、部门绩效、个人分配”的相互关联，企业内部公平，对外部市场也具有竞争力。充分发挥市场劳动力价值的导向作用，使企业和劳动者都能在市场配置机制作用下，得到各自最佳效益回报率。

（5）“竞争上岗、合理去留”，提出满负荷工作要求，确保平均日岗位工作时间至少有60%的工时利用率，科学合理定员、定岗、定编。因事设岗，因岗择人，竞争上岗。在规避劳动用工风险的前提下充分使用社会劳动力资源，采用多种劳动用工形式，强化劳动合同管理，落实《劳动合同法》，依法实施劳动用工管理，让劳动合同到期并经考核不合格员工依法规范退出劳动岗位。实行岗位说明书制度，力求岗位职责清晰，力戒职责不清、边界模糊、权责脱节、人浮于事。

7、制定激励、约束、竞争机制，搭建员工职业发展平台，开通人才晋升发展的“绿色通道”，拓展员工职业发展空间。提倡岗薪职位晋升与职业规划相对等，塑造感情留人、待遇留人、事业留人的和谐人文环境。优化配置好人力资源和开发使用好人力资源，促进员工创新、创优、创业，提升员工信任度、忠诚度，使员工有成就感、归宿感。以合理的分配制度、配套的考核制度、延伸的用人制度给员工以公平，为企业与员工双方图发展，构建企业可持续发展的人力资源管理体系，促成企业环境优美，人文环境友好，企业效益优强，生动和谐文明。让员工与企业同呼吸共命运，奋发图强，自强不息，共谋发展。