试论如何提高激励有效性

　何朱必

（本文荣获昆钢管理创新成果论文三等奖，并收入昆钢管理创新成果论文集）

摘要：社会组织，特别是企事业单位，对如何奖赏与惩罚组织成员，如何建立和运行好激励机制？可谓绞尽脑汁，费尽心机。各位采用的方法很多，但激励效果都不是很好，笔者结合多年的激励实践经验和对现代人力资源管理的一些粗浅认识提出自己的想法和看法，归纳整理，引用经典激励理论分析问题和解决问题的思路阐明自己的观点，以供各位同仁参考。

关键词：人力资源管理  激励  有效性

一、激励问题的提出     

在人力资源管理中，说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、激励过程和激励机制的理论。在组织管理的范畴内，我们也经常谈到对员工的激励手段。如何使激励手段恰如其分？如何通过激励员工来满足组织发展的需要？如何建立起一套行之有效的激励手段，使员工安心于自己的岗位和工作？这都是管理者需要思考和解决的问题。

二、激励问题及其经典理论 

1．内容型激励和过程激励理论。按激励分类来说，可以分为内容型激励和过程激励。内容型激励最常用的三种理论是：马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论，它们能使管理人员了解组织中存在着的争议和潜在问题。马斯洛、麦克利兰和赫茨伯格的内容型理论，都试图明确激励工作中的员工们的因素究竟是什么，自我实现、取得成就还是激励因素？每一种理论都试图从略有区别的角度来解释激励个人的原因。但却没有一种理论被接纳为理解激励过程的唯一基础。虽然许多组织中的管理者都依赖这些原理，但仅仅是因为它们容易理解和运用，让管理人员尽可能地了解激发员工行为和与工作相关的特殊因素，达到顺应他们的激励要求，完成组织目标的目的。

与此对应，过程型激励理论试图解释和描述行为的引起、发展、持续以及终止的全过程。内容型理论涉及理解激励的一些重要需要，过程型理论则探讨这些需要怎样通过相互作用和相互影响以产生某种行为，有这样一句话：“人们为满足主要需求的努力，总大于满足次要需求的努力。”过程型激励理论主要有四种：期望理论、强化理论、公平理论、目标设置理论。这些理论提出是为了对行为者的行为进行解释、预测和影响。

2．薪酬激励理论。“薪酬”一词现己广为流传，到底什么是“薪酬”？如果纯粹学究地抠概念，“薪酬”（Compensation）的英语词义是“薪水”、“补偿”、“平衡”、“调整”等意思。现代人力资源管理中所指的“薪酬”是关于战略性激励的一个关键变量，涉及组织战略性激励管理工作的焦点问题和核心内容。狭义的讲，组织“薪酬”是组织提供给组织成员的货币性工资收入和福利。最广义的说法，凡是组织成员从组织获得的一切个人利益，包括直接的或间接的，内在的或外在的，货币的或非货币的等等所有形态的正面利益和正常报酬，比方说除了员工日常按月拿到的工资奖金、津补贴和组织配额记入个人帐户的社会保险、住房公积金、企业年金、股权和红利等货币性收入与福利外，还有组织提供的培训、考察、出国、休假和疗养等非货币性的各种利益和好处，都属于组织给予员工激励意义上的“薪酬”范畴，它是组织成员在组织中因为付出而得到的合理回报，是员工参与组织价值创造而得到相应的利益分配和好处，它是货币的或非货币的利益总和，它不仅是静态的货币收入概念，而是动态的激励分配、利益调整和利益平衡概念。

近年来，“幸福指数”成为我国学术界的一个热门话题，同时也成为一些政府部门的实践课题。什么是“幸福”？劳动经济学认为，“幸福”就是既有可支配的闲暇时间又具有竞争力的薪水，换句话说就是工资又多又清闲。纯经济学的观点认为“闲暇时间”和“薪水”的平衡关系直接影响员工在劳动过程中的工作效率，同时还决定着人的“幸福指数”。人们在埋怨自己天天在挣钱却没有花钱的时间，“幸福指数”在降低。的确，现代社会，生活工作节奏明显加快，人们在追求工资收入和物质欲望的同时，越来越关注闲暇时间、休生养息和精神追求，所以说，员工的休息休假问题不仅是工会组织维护员工合法权益的法律概念，现已成了组织特别注重的激励问题。

另外，在知识经济时代，就业压力的冲击和威胁，让人们普遍感到“职业技能恐慌”，员工迫切需要职业技能提升，培训已成为组织对员工的最高奖赏。知识和创新越来越成为决定分配的主要因素。还有以项目承包经济合同形式与劳务用工捆绑打包、劳务派遣等多种用工形式对应多种薪酬模式，已成为现代企业新时期一大发展趋势。

总之，薪酬问题就是劳动成果的分配问题，就是有些人想让别人少拿一些而自己多拿一些的问题，说白了就是企业内部利益调整和利益平衡的问题，关键是要如何进行利益调整、平衡和分配，才能有效管理，促进企业持续、稳定、健康发展。经典薪酬分配理论要切合企业实际加以检验，收效是衡量理论实用性唯一工具。没有放之四海而皆准的公平理论，也没有完全公平合理的分配理论，只有在一定时间空间内适合企业自身管理特点的分配理论或者直接说成是一种“合理”的假设。

3．激励问题分析。归根结底，无论我们实施何种激励手段，真正的目的无非是希望员工安心于自己的工作并具有良好的绩效表现和创新能力。但公平与否或激励效果如何？却是企业中最引人注目的问题和永恒的难题。

从公平理论的角度，很容易解释这种情境，公平理论是一种关于社会的比较过程的理论。公平理论中的公平期望的基础是两个变量之间的关系：投入和收益，投入代表一个人在交易中所付出的，收益代表一个人从交易中所得到的。激励的效果取决于员工的公平感。员工做出一定的投入，总会期望获得相应的收益。他们不会无中生有地进行评估，相反，他们将自己的境况和他人作比较来判断他们自己的境况是否公平。员工将他们的遭遇和他人的作比较，这影响着他们对交易公平性的看法。

公平存在于一个人投入和收益的比率与他人的投入和收益的比率相等的时侯，员工总是潜意识地和其他员工的投入与收益相比较，是否感到他们在工作中的付出得到了合理的回报；不公平存在于投入和收益的比率不相等的时侯，它可能存在于这两种情况：一种是，认为自己和别人干成一样的工作，同一样的工作岗位却拿不到相同的工资，认为出现了“同工不同酬”的不公平现象；另一种是，认为自己比别人工作努力、按时完成了所有的工作、比别人在工作中花费的时间更长，工龄也长，经验比别人丰富，却和别人得到了相同的工资，认为出现了“同酬不同工”的不公平现象。在这两种情况下员工认为他们的投入比别人大，所以他们理应获得更高的薪酬。针对这两种现象和不公平抱怨，现代人力资源管理中提出了“宽带薪酬”的激励功能，有了“药方子”，关键是如何执行多薪点制的分配，用合适的标准把员工当做一个平等的主体加以科学合理的评价，从而让员工都能接受自己被确定的薪点岗位工资标准。

值得一提的是，当人们的报酬过多的时侯，也会出现不公平，单纯的高薪并不能起到很好的激励作用。在这种情况下，他们会受到激励去努力工作减少他和别人的投入与收益的不平衡。

三、公平激励措施及其经典解决思路 

管理人员感觉的不公平会导致其内心紧张，既然紧张是一种不愉快的感觉，我们就需要用不断的激励来减少它，直到一种可以容忍的状态。为了降低紧张程度和减少不公平的感觉，希望根据不同的情况，逐步借助如下的一些手段来激励受调人员。

 1．提高或降低员工的投入，直到一个可能公平的水平。     虽然激励的主体是员工，但我们在激励的过程中往往从自己的认识出发，没有找到他们的需求点。员工的不满足点就是我们应该找到的员工的需求点，也就是说：员工认为怎么样好你就怎么样对待他，而不是我觉得这样对员工好你就这样对待他。换句话说就是把员工当做一个平等的主体，不是当工具、当简单的生产要素看，而是把他当做一个有他的文化背景、有价值观，有需求的一个活生生的人，不是把我们的欲望强加在到员工身上。建立因人而异的激励分配机制，可能要容易找到相对公平合理的平衡点。

 2． 进行合理的人力资源配置，帮助员工搭建职业规划平台。    我们知道在面对一项工作时，技术含量越大，人的积极性越高；对组织的重要性越高，人的积极性越高；工作过程中，自主程度越高，人的积极性就越高。人作为个体始终是现实的，对于组织的管理者来说，现实的东西依然具有不可低估的作用。分析不同员工的不同职业发展方向，进行合理的人力资源配置，让适合的人干合适岗位上的活，帮助员工搭建职业规划平台，搞好员工职业发展规划。因为员工只有选择自己喜欢的，才会干好自己选择的。让员工爱一行干一行、精一行，都成为行家里手，打造出一流人才团队，真正干出一流的事业，造就一流的组织，从而增强员工的使命感、成就感、事业心和归宿感，形成坚不可摧的组织文化，让员工与组织同呼吸共命运，共同获取收益，与组织共同发展。

 3．帮助员工正确了解自己和他人的投入和收益比。公平感是与理想的产出与投入的比。大多数人认为对等就是公平，不对等就是不公平。因参照系的不同，对于组织中次要的多数与关键的少数是很难做到完全的对等，在这一点上，我们通过组织文化的引导，可以要求员工不要去盲目攀比，因为很多事情是没有可比性的。在不清楚别人的投入情况时，如何判断别人的产出比自己更有效呢？何况组织在自身管理过程中很难建立健全科学合理的评价体系和收入分配激励机制。

4．组织不能控制其它公司付给员工的报酬。只有当人们将自己的投入和收益与他人的进行比较之后，他们才开始关心公平。适当利用组织文化灌输和统一员工认识，改变他们的对比群体，转换到一个新的参照群体，减少不公平产生的根源；组织的持续走高，必须同步考虑员工收入持续稳定增长，组织和其它公司在同一发展时期的薪酬水平要对内公平，对外也很有竞争力，这才能留住人才和稳定团队，规避组织后继力量流失而不足的风险。

5．公平地对待员工，尽量在组织内部做到过程的公平。从理论上来说，如果过程公平的话，结果一定是公平的。但实际上并不完全是这样，过程公平，结果不一定公平。程序公平与分配公平分别影响员工不同的东西。分配公平更多地影响员工的满意度；程序公平更多地影响员工对组织的忠诚度和信任度。所以在组织管理过程中，过程的公平比结果公平更重要。从管理角度讲，我们所应该关注的绝对不是在结果上，而是在过程上，怎么样通过政策、制度来解决问题，最为根本的是要用制度管事、管人、管权，建立健全组织内部的决策、执行和监督机制，设置相应的职能部门，制定相应管理制度。只有这样才能将公平理论运用于组织，解决组织中的有效激励问题。

四、制度激励核心问题及其经典解决思路

按照现代组织的契约理论，股权激励的核心问题组织所有权安排，它可以表述为：组织剩余索取权和控制权在组织产权主体之间的分配及两权对应关系的处置和决定。现代股份公司制度的最大优越性和特色，就在于解决了“能”(人力)和“财”(财人)在社会大众之间分布不对称的问题，它既为那些“有财无能”( 即有财力资本而无组织才能等人力资本) 的人创造了赚取收益的机会，又为那些“有能无财”( 即有组织才能等人力资本而无财务力资本)的人提供了从事经营管理职业和其他工作的机会。这就是说，股份公司制度的内在逻辑上允许一些组织成员“出钱不出力”的同时也默认一些组织成员即人力资本所有者“出力不出钱”， 二者都是“合法”的。

人力资本产权在现代公司制中处于越来越重要的主权地位，具有很宽广、深刻的历史背景，新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，人力资源、特别是知识技能型工人和专业化的人力资本越来越成为稀缺要素，成为决定组织市场竞争成败的战略性要素；同时，人才评估等社会信息显示系统在技术上也日趋成熟，专业化人力资本显示机制日益完善；加之，随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度组织化的外部压力不断加剧，这就使得组织人力资本产权问题和人力资本运营在现代公司制下比过去任何时候都更加复杂化、更加重要、更加具有战略意义。

制度激励的基础或根本出发点是经济人理性假定，激励是针对每个人追求自身预期收益最大化经济行为，通过规范的制度安排来引导和约束组织成员，为实现组织目标而努力。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。现在大家普遍认为股权激励还不如搞企业年金，普惠加激励的做法这对于处在改制和转型期的国有企业而言，特别是人力资源管理具有重要指导意义。